|
ملتقى التنمية البشرية وعلم النفس ملتقى يختص بالتنمية البشرية والمهارات العقلية وإدارة الأعمال وتطوير الذات |
|
أدوات الموضوع | انواع عرض الموضوع |
#1
|
||||
|
||||
مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل!
مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل! (1 - 2) محمود حسين عيسى مقدمة: ما مِن عملٍ في أي مجالٍ كان إلاَّ وتواجِهُه مشكلاتٌ داخليَّة أو خارجيَّة، وتختلف نوعيَّة وحجم هذه المشكلات من عَمَل لآخرَ، ومن وقتٍ لآخرَ... إلخ، وهذه مسلَّمةٌ مِنَ المسلَّمات. وأَودُّ أنْ أُقَرِّر بدهيَّة أو مُسَلَّمةً أخرى، وهي أنَّ عمليَّة اتخاذ القرارات حقٌّ أصيلٌ للإدارة العليا، سواء كانت في منظَّمةِ أعمالٍ (شركةٍ أو منشَأةٍ... إلخ) تهدِف للرِّبْح، أم منظَّمةٍ غير هادفةٍ للرِّبح (هيئة - جمعيَّة... إلخ)، والقرار الناجح غالبًا هو القرار المَبْنِيُّ على دراسة متأنِّية، وفَهم عميق لواقعِ البيئة التي تعمل من خلالها المُنَظَّمةُ أو الشَّرِكةُ، والمدير هو صاحب الحق في اتخاذ القرار، فهو لديه من الصلاحيات التي تُؤَهِّله لاتخاذ القَرار، وفي المقابل يتحمَّل المسؤولياتِ والتَّبعات النَّاتجةَ عن هذا القرار، والمدير الناجح هو الذي يعمل دائمًا على مشاركة أهل الاختصاص والخبرة في تكوين هذا القرار، بِغَضِّ النَّظَر عن مواقعهم الوظيفيَّة. وقبل الوُلُوج في بيان كيفيَّة اتخاذ القرارات كعمليَّةٍ إداريَّةٍ، وبيان المشكلاتِ والصِّعاب التي تواجه هذه العمليَّة، وقبل أن نطرح بعضًا مِنَ المُساهَمَات التي تفيدُ في مواجَهة هذه المشكلات، نوَدُّ أنْ نُسقِط الضَّوْء على العمليَّة الإداريَّة ودورِ أو واجباتِ المُدير فيها - بشكلٍ مُوجَزٍ؛ حيث سنخصِّص دراساتٍ مُنفصلةً لكلِّ عمليَّة إدارية. - العمليَّة الإداريَّة: تعريفُ الإدارة: هناك العديدُ منَ التَّعريفات التي ذهب إليها علماءُ ومنظِّرو الإدارة، وهناك جدليَّاتٌ بين كَوْن الإدارة علمًا أم فنًّا؛ ولكن ما استُقِرَّ عليه أنَّ الإدارة تجمع بين العلم والفَنِّ. - الإدارة كعلم: حيثُ تعتمد على الأساليبِ العلمية عند مُلاحظة المُشكلات الإداريَّة، وتصنيفها، وتحليلها، وتفسيرها، ومِن ثَمَّ التَّوصُّل إلى نتائجَ مَقْبولةٍ يمكن تعميمُها، فالإدارة تقوم على مبادئ، وأسُس، وقواعدَ، ونظريَّاتٍ، ومناهجَ، ومدارسَ، تحكمُ العمليَّةَ الإداريَّة، فضلاً عن أنَّ تطبيقَ هذه النظرياتِ والمناهج والمبادئ يقود إلى نتائجَ مُحَدَّدةٍ وملموسَة. - الإدارة كفنٍّ: حيث يحتاج المدير (العنصرُ البشري) إلى خِبراتٍ كبيرة، ومهاراتٍ متميزة تمكنه من أداء عَمَله الإداري، وتعينُه على النجاح في التَّعامل مع الموارد البشريَّة المسؤول عنها، من حيث تحفيزها على أداء أعمالها والتَّميُّز في ذلك؛ بهدف الوصول إلى تحقيق أهداف المنظمة التي يديرها، ففنُّ الإدارة يُقَاس بمدى قدرة المدير على تطبيق علم الإدارة في المجالات المختلفة داخل المنظمة. - مفهوم العملية الإداريَّة: يمكِنُنا القولُ بأن مفهوم الإدارة هو: عملية تحقيق وإنجاز الأهداف المحددة سلفًا، من خلال تكاتُف جهدِ المدير وجهودِ العاملين معه داخل المُنَظَّمة. المدير: هو ذاك الشَّخص المؤهَّل عِلميًّا وفنيًّا، والذي يسعى لتحقيق أهداف المنظمة من خلال تكاتُف جهده مع جهود العاملين، فهو القائد الذي يوجِّه جهودَ الآخرين. المستويات الإدارية داخل المنظمة: غالبًا: الإدارة العليا، الإدارة الوسطى، الإدارة الإشرافية (الإدارة التنفيذية). - أبعاد العملية الإدارية: تنحصر - في الغالب - العمليَّةُ الإداريةُ داخل المنظمة في ثلاثة أبعاد أساسية، هي: وظائف المنظمة، وظائف المدير، وعمليَّة اتخاذ القرار. أولاً: وظائف المُنَظَّمة: وتتكوَّن مِن وظائفَ رئيسةٍ مسؤولة عن تحقيق الغرض الأساسي أو الرئيس أو العام للمنظمة، ووظائفَ مساعدةٍ أو دعم وخدمات لهذه الإدارات، مثل: إدارة الشؤون الإدارية، والإدارةِ المالية، وإدارةِ الموارد البشرية، وإدارةِ الإنتاج، وإدارةِ نُظُم المعلومات، وإدارةِ العلاقات العامة، وإدارةِ الشؤون القانونية، وإدارةِ المشتريات، وإدارةِ المبيعات، وإدارةِ التَّسويق... إلخ. ثانيًا: واجبات ووظائف المدير: وهي وظائف يجب أن يقوم بها كلُّ مدير إدارة في إدارته المكلَّف بها داخل المنظمة، وهي: التخطيط planning: ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتحديد المهام والأعمال المطلوب إنجازُها، وكيف سيتحقَّق ذلك. التنظيم Organizing: ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتحديد الهيكل التَّنظيمي للشركة أو المنظَّمة (هيكلة الأعمال والوظائف)؛ أي تحديد الأعمال والوظائف، وتحديد الأفراد (الموارد البشرية) الذين سوف يُكلَّفون بأدائها، ومَن مِنَ الأفراد سيُراجِع عملَ غيره. التوظيف Staffing: ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتخطيط وتحديد الموارد البشرية اللازمة، وكيفية استقطابِها، ومن ثمَّ اختيارُها وتعيينها، وكيفية تنميتها وتطويرها من خلال برامج التدريب... إلخ التوجيه Directing: ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بقيادة وتوجيه وتحفيز المرؤوسين خلال ممارسَتِهم أعمالَهم ووظائفَهم. الرقابة Controlling: ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بوضع الإجراءاتِ الرقابية التي تمكِّنه من القيام بمهام عملية الرقابة؛ حتى يتأكد من أداء العمل طبقًا لما خطط له، والمطلوب تحقيقُه وإنجازُه. ثالثًا: اتخاذ القرار: إنَّ عملية اتخاذ القرارات تُعدُّ من أهم المهارات الأساسية للمدير، حيث يقع عليه (كل في إدارته) عبءُ اتخاذِ قرارات في كل الوظائف، سواء بمفرَده أو بمشارَكة مُستَشارِيه أو زملائه المديرين، أو بمعاونةٍ ومشاركةٍ من مرؤوسيه، ولكي يحقِّق المدير النجاحَ المأمولَ في عملية اتخاذ القرار عليه أن يلتزمَ بمنهجيَّة واضحةٍ متعارَف عليها يبني عليها عمليةَ اتخاذ القرار، ويمكننا إيجازُها في الخُطَوات التالية - حيث نتناولها بالتفصيل لاحقًا -: 1- تحديد وتعريف المشكلة. 2- جمع وتحليل البيانات. 3- تحديد البدائل المختلِفة. 4 - تحديد معايير الاختيار بين هذه البدائل. 5 - اختيار البديل الأفضل إنْ لم يكن الأمثل. 6 - تطبيق الحل أو البديل المناسب. 7 - المراجعة والتقييم. ويلاحظ أنَّ من أهم عوامل نجاح عملية اتخاذ القرار هو التطبيق والالتزام بعملية التغذية العكسية feedbackبين هذه الخطوات، وإعادة التقييم المستمرة. وسوف نتناول بإيجازٍ طبيعةَ وأهمية ومسؤولية كلِّ وظيفة من وظائف العملية الإدارية: • التخطيط: - طبيعة التخطيط: يُعَد التخطيط من أهم وظائف العملية الإدارية، فهو يُمثِّل بدايتَها ونِهايتَها؛ فالمديرُ يقوم أولاً بعملية التخطيط لعملٍ ما، ثم يقوم بوظيفة التنظيم، يتبعُها التوظيفُ، ثم التوجيه، ثم الرقابة، ثم يعود إلى التخطيط من جديد للتعديل أو الإضافة... وهكذا. ولكي يتمكن المدير من الأداء والقيام بعملية أو وظيفة التخطيط كما ينبغي؛ عليه أن يضع في ذهنه أنها عملية تعتمد في الأساس على الخبرة الذاتيَّة، والتَّوقُّد الذهني، والمتابعة المستمرة واليَقَظَة؛ حتى يصل إلى تحقيق الهدف من وراء عملية التخطيط. وعملية التخطيط تقوم أساسًا على ثلاثة أُسُسٍ رئيسةٍ، هي: 1- معرفةٌ واضحةٌ، وتحديد الوضع الحالي للشركة أو منظمة الأعمال... إلخ. 2 - تحديدُ شكل أو ما يجب أن يكون عليه وضع الشركة أو منظمة الأعمال في المستقبل. 4 - تحديدُ - وضع الخطط - ما الذي يجب عملُه والقيام به للوصول إلى الوضع المطلوب للشركة أو منظمة الأعمال في المستقبل. - أهمية التخطيط: 1- يعمل التخطيط على التقليل من عنصر عدم ِالتأكدِ والمخاطرة في المستقبل. 2- يعتبر التخطيطُ المرحلةَ الأولى والأهم من مراحل العملية الإدارية؛ حيث يتوقف نجاح المراحل الأخرى (تنظيم وتوظيف، وتوجيه ورقابة) على كفاءة وفاعلية وجود العملية التخطيطية. - مسؤولية التخطيط: تقع مسؤولية التخطيط على عاتق كل مدير في الشَّرِكة أو المنظَّمة، حتى وإن كانت هناك إدارة متخصِّصة للتخطيط، فهو المسؤول عن نجاح أو فشل إدارته؛ حيث له من الصلاحيات والمسؤوليات ما يخوِّلُه أنْ يخطط تفصيليًّا لإدارته، ويتخذ من القرارات التي تمكنه من أداء وإنجاز عمله وعمل إدارته بما يحقِّق الأهداف المحددة والمُعَدَّة سابقًا في خطَّة العمل، وله أن يفوض من سلطاته - في حالة كِبَر حجم الأعمال والمهام - لأشخاص أو إدارة متخصصة لتساعده وتمكنه من أداء مهام وظيفته التخطيطية، مع تحمّله لتَبِعات أي قرار يُتَّخَذ. - مراحل عملية (وظيفة) التخطيط: أولاً: تحديد الأهداف: 1- تحديد مجالات نشاط المنظمة: وتشمل التعرفَ على طبيعة عمل المنظمة، وخصوصيَّتها، والظروف التي تَحكُم هذا النشاط، وعناصرَ البيئة المحيطة وأثرها المباشر على المنظمة. 2 - تقييم الموقف الحالي: وهي تشمل ثلاث مراحل رئيسة: - تحديد مجالات الأداء performance Areas: حيث يتم تحديد المجالات الرئيسة التي تعبِّر بطريقة شاملة وموضوعيَّة عن أداء المنظَّمة. - تحديد معايير الأداء performance Standard: حيث يتم تحديد المقاييس المناسبة لكل مجال في فترة زمنية محدَّدة. - تقييم الأداء الحالي present Situation: حيث يتم تقييم الموقف الحالي، ويتم مقارنة الأداء المحقَّق بالأداء في فترة سابقة (ويختص هذا النوع من المقارنة بالمقارنة الزمانية)، أو تتم المقارنة بوحدات أخرى (ويختص هذا النوع من المقارنة بالمقارنة المكانية Benchmarking أو بمعدَّلات نَمَطيَّة Norms or Standards. 3 - التوقعات الخاصة بالظروف المستقبلية: للوصول إلى توقعات منطقية في المستقبل، وعلى أُسُسٍ عمليَّة يجب الإجابة على التساؤلات التالية: - ما الظروف المؤثرةُ على الأداء في هذا المجال؟ - ما المعلومات التي نحتاجها لتحديد ما ستكون عليه هذه الظروف؟ - أين توجد هذه المعلومات (مصادرها)؟ - كيف يُمكِن الحصول على المعلومات التي تحتاجها؟ - ماذا تعنى هذه المعلومات (تفسيرها)؟ 4 - وضع الأهداف: يجب الالتزام بعدد من الاشتراطات المهمة عند وضع الأهداف: - يجب أن تُوضع الأهداف في شكل قابل للقياس. - يجب أن يكون الهدف محددًا بفترَةٍ زمنية محدَّدة. - يجب أن يكون الهدف مثيرًا للتحدي، ويؤدي إلى تطويرٍ ونقْلةٍ نوعية للأداء، وأنْ يكون قابلاً للتحقيق. - تحديد الأهمية النسبيَّة لكل هدَفٍ في ضوْء الأهداف العامة وإستراتيجيات الشَّركة. ثانيًا: مرحلة التخطيط لإنجاز الأهداف: 1- تحديد الأنشِطَة اللازمة لتحقيق الأهداف: النشاطُ هو عَمل يستَهْلِك وقتًا وجهدًا ومواردَ من أجل إنجاز هدف، والنشاطُ يجب أنْ يكون له بدايةٌ ونِهاية محددتان، وللتأكد من أنَّ هذه الأنشِطةَ التي تمَّ اختيارُها هي أنشطة فعلية تحقق الأهدافَ المطلوبةَ - يلزمُنا أنْ نسأل أنفسَنا الأسئلةَ التاليةَ: - كيف يمكِنُنا أنْ نتحقَّق أنَّ هذا النشاط يتمُّ تنفيذُه؟ - هل يمكنُنا التعرف على أنَّ هذا النشاط قد تمَّ؟ - كيف يؤثِّر هذا النشاطُ على الأداء؟ - هل يساهِم هذا النشاطُ فقط في تحقيق هذا الهدفِ بعينِه؟ وعمومًا يتمُّ تحديدُ الأنشطةِ التي يمكنها أنْ تحقِّق الأهدافَ في ضوء الظروف المستقبليَّة وليس الظروف الحاضِرة فقط، كذلك يلزَمُ تحديدُ المسؤوليات عن كل نشاطٍ (إدارات - أقسام - أشخاص). 2- تحديد تسلسُل الأنشطَةِ: ونُلاحظ أنَّ هناك العديدَ من علاقات التسلسُل بين الأنشطة المختلفة؛ مثل: - نشاط يبدأ بعد انتهاء نشاط أو عدة أنشطة أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنيَّة محدَّدة، فمثلاً: تبدأ إجراءاتُ قيد الشَّركة بعد الانتهاء من الموافقة على اعتمادها. - نشاط يبدأ بعد بداية نشاط أو عدَّة أنشطةٍ أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنية محددة، فمثلاً: إذا كنتُ أراجع على استمارات يتمُّ استيفاؤُها بواسطة زميل آخر، فبدلاً من الانتظار لحين انتهائه من كافَّة الاستمارات حتى أبدأ في المراجعة، يمكنني البدءُ في المراجعة بعد انتهائه من أول مجموعةٍ مِنَ الاستمارات وليكن نصف ساعة مثلاً. - نشاط ينتهي بعد انتهاء نشاطٍ أو عدَّة أنشطة أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنية محددة، فمثلاً: لا يمكنني الانتهاءُ من المراجعة قبل انتهاء الزميل الآخر من استيفاء كافَّة الاستمارات. - نشاطٌ يتم على التوازي مع نشاط أو أنشطة أخرى، فمثلاً: يمكن لزميل توفير الموارد اللازمة لتنفيذ مهمَّةٍ ما، بينما أقومُ أنا بتدريبِ مجموعة العمل المُوكَّل لها هذه المهمَّةُ. ويتم تحديد تتابع الأنشِطَة في شكل شبكةِ أنشِطَة، حيث سيتم التدريب على كيفية رسم الشبكة لاحقًا. 3- تحديد توقيتات الأنشطة: يتم تقديرُ الوقت اللازم لتنفيذ كل نشاطٍ، وحساب أول وآخر وقت لبداية ونهاية كل نشاط، ووقت الانتهاء من كل المهام، وتحديد الأنشطة الحرِجَة، وتحديد الأوقات الفائضة في الأنشطة الأخرى. 4- تحديد الموارد المطلوبة والموارد المتاحَة وموازنة الموارد: وتشمل تحديدَ الإمكانيات الماديَّة والبشريَّة اللازمة لإنجاز هذه الأهداف موزَّعةً زمنيًّا بناءً على توقيتات هذه الأنشطة، ثم المقارنة بين الموارد المطلوبة على مدار الفترات الزمنية المختلفة والموارد المتاحَة في هذه الفترات نفسها، وبالتالي قد يظهر قصورٌ في الموارد المتاحة في فَتَراتٍ زمنيَّة معينَّة، وفائض في فَتَراتٍ زمنيَّة أخرى، ومن ثم تصبِحُ مهمَّةُ المدير الرئيسة هي إعادةَ جدولة وترتيب الأنشطة في ضوء الموارد المتاحة وأهمية كل نشاط، واقتراح البدائل المختلفة في التنفيذ. 5- تحديد تكامل الخطط: حيث إنَّ كلَّ إدارةٍ تعملُ بالتَّنسيق مع الإدارات الأخرى، فإنَّ مِن أهمِّ عناصر نجاح عملية التخطيط هو تكامُل كلّ الخطط في خطَّة شاملة تحوي كلَّ الأنشطة والموارد المطلوبة بما يضمن التنسيقَ بينَهم، وتضمنُ كفاءَة عمل كلِّ الأطراف. وللموضوع تتمة
__________________
|
#2
|
||||
|
||||
رد: مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل!
__________________
|
#3
|
||||
|
||||
رد: مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل!
__________________
|
#4
|
||||
|
||||
رد: مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل!
__________________
|
#5
|
||||
|
||||
رد: مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل!
مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل! (2 - 2) محمود حسين عيسى ثانيًا: جمع وتحليل البيانات: 1- تحديد البيانات المطلوبة. 2- مواصفات البيانات: ولعل من أهم مواصفات البيانات الجيدة هي أن تتسم بالشمولية بحيث تحوي كافة جوانب المشكلة، حيث تؤدي البيانات الجزئية إلى حلول جزئية، كذلك فإن دقة البيانات تؤدي إلى التحديد الدقيق للمشكلة. 3- مصادر البيانات: يعد تحديد مصادر المعلومات من العناصر المهمة، حيث يلاحظ احتمال تضارب في المعلومات في حالة تعدُّد المصادر، لذلك فإن إنشاء قواعد للبيانات تَحدُث أولاً بأول يلغي أية احتمالات للتضارب أو للتعارض. 4- صورة البيانات: يلزم كذلك تحديدُ الصورة المناسبة للبيانات، بحيث تتناسب مع طبيعة القرارات التي سيتم اتخاذها، وفي عمليات اتخاذ القرارات المستمرة خلال فترات زمنية طويلة نسبيًّا - يلزمنا أن نُقنن صورة نمطية محددة متفقًا عليها تتناسب مع احتياجات اتخاذ القرار، بحيث يمكننا تقييم ومقارنة البيانات في فترات زمنية مختلفة، واستخراج النتائج المناسبة منها. 5- توقيت الحصول على البيانات: كما سبق أن ذكَرنا فإن توقيت اتخاذ القرار أصبح ذا أهمية قصوى الآن، وبالتالي فإن الحصول على البيانات في الوقت المناسب، بحيث تتاح الفرصة لإتمام بقية خطوات اتخاذ القرار على أساس سليم وفي التوقيت المناسب. 6- معالجة البيانات: ولا تقتصر معالجة البيانات على المعالجة الإلكترونية فقط، ولكن قد تكون المعالجة بسيطة ويدوية، أو قد تكون إعادة ترتيب لهذه البيانات، أو تصنيفها لجعلها في الصورة المناسبة لمتخذ القرار. ولعل المشكلة في معالجة البيانات هي أن البيانات بطبيعتها تاريخية (أي تعبر عن وقائع حدثتْ في الماضي)، بينما يصدر القرار لينفذ في المستقبل، وعلى ذلك فإن المعالجة الجيدة للبيانات يجب أن تعطينا صورة للمستقبل في ظل الظروف المستقبلية المتوقَّعة. ثالثًا: تحديد البدائل: وتعرف البدائل بأنها طُرُق الحل للوصول إلى الهدف المطلوب، على أن تشمل تفصيليًّا كيفيةَ التنفيذ العملي لها، وتشمل مرحلةُ جمع البدائل الخطواتِ التاليةَ: - حصر كافة البدائل الممكنة لحل المشكلة. - صياغة البدائل بناء على المعلومات والبيانات التي تمَّ تجميعها. - استكمال المعلومات والبيانات اللازمة لصياغة البدائل بالدقة والتفصيل المطلوبين. - تحديد النواتج والعواقب الناتجة عن كل بديل، سواء كانت عواقب إيجابية أو سلبية. رابعًا: اختيار المعايير: تنشأ المعايير أساسًا من خلال الهدف الذي يتم تحديدُه لحل المشكلة، وتنقسم المعايير عمومًا إلى الأنواع التالية: - معايير كمية: مثل: الربح - التكلفة - عدد العملاء - نسبة التنفيذ. - معايير كيفية: حيث يرتبط نجاح أي قرار بتحقيق اشتراطات أو ظروف محددة. - معايير شخصية: وهي مرتبطة بشخصية مُتخِذ القرار (متفائل - متشائم - حذر)، خليط من كل أو بعض هذه المعايير، وهو ما يحدث في الواقع، حيث يتم تحديد المعايير في ضوء الهدف النهائي، حيث يتم ربطها بكميات محددة يقوم تنفيذها في وقت محدد، أو بظروف واشتراطات كيفية محددة، ويتغير الاختيار من هذه المعايير طبقًا لشخصية متخذ القرار. خامسًا: اختيار البديل الأمثل: ويجب أن نفرق في عملية الاختيار بين البديل أو الحل الأمثل، والبديل أو الحل الأقصى، حيث يتميز الأول عن الثاني أنه يأخذ في الاعتبار المحدداتِ والظروفَ الواقعية والفعلية للمشكلة، يأخذ أيضًا المشكلة من كافة جوانبها؛ لنحصل على حل شمولي للمشكلة، ونتجنب الحلول الجزئية. سادسًا: التطبيق والمتابعة: ويندرج تحتها خطة التطبيق، وإجراءات التنفيذ، ومسؤوليات الأشخاص المختلفة عن التنفيذ، وكيفية تقييم أثر القرار، ومن المسؤول عن ذلك، ودورية المتابعة، والآثار الجانبية للقرار، ومقاومة التغيير، والخطط البديلة في حالة وجود أي عناصر غير متوقعة تعوق التطبيق. * أنواع اتخاذ القرارات في جماعات العمل: 1- متخذ القرار (المدير) الذي يتخذ القرار ثم يعلنه لمرؤوسيه: في هذه الحالة يتعرف متخِذ القرار (المدير) على المشكلة، ويحدِّد الحلول البديلة بنفسه، ثم يختار أفضلها من وجهة نظره، ثم يعلن القرار على مرؤوسيه، وقد لا يعطى أهمية لشعور مرؤوسيه، ولا يناقشهم في القرار المتخَذ، ولا يعير لرأيهم أيَّ اعتبار. 2- متخذ القرار (المدير) الذي يقنع المرؤوسين بالقرار بعد اتخاذه: في هذه الحالة يقوم متخذ القرار (المدير) باتخاذ القرار وحده دون مشاركة المرؤوسين، ولكنه يحاول إقناع المرؤوسين بقَبول القرار الذي اتخذه؛ أي إنه يتوقع معارضة بعض مرؤوسيه للقرار، ولكنه يحاول القضاء على المعارضة بأنْ يبيِّن لمرؤوسيه الفوائدَ التي تعود عليهم من القرار الذي اتخذه، والمدير في هذه الحالة لا يختلف كثيرًا عن المدير في الحالة السابقة. 3- متخذ القرار (المدير) يتخذ القرار ويعرضه على المرؤوسين، و يرحب بالأسئلة والنقاش حوله: في هذه الحالة يتخذ المدير القرار، ولكنه يعرضه على مرؤوسيه، ويرحِّب بأسئلتهم ويناقشهم؛ طمعًا في الحصول على موافقتهم على القرار الذي اتخذه بعد أن تتضح لهم المواقف من المناقشة. 4- متخذ القرار (المدير) الذي يتخذ قرارًا "مبدئيًّا" ويعرضه على المرؤوسين، وهو عرضة للتغيير: في هذه الحالة يتخذ قرارَه ثم يعرضه على مرؤوسيه للمناقشة، محتفظًا لنفسه بحق تغيير القرار بعد المناقشة في ضوء رأي المرؤوسين. 5- متخذ القرار (المدير) الذي يعرض المشاكل على مرؤوسيه، ويتلقى الاقتراحات بالحلول، ثم يتخذ القرار: في هذه الحالة يعرض متخذ القرار (المدير) على المرؤوسين المشكلة، ويبدأ بتعريفها وبيان أبعادها وخلفياتها، ويتلقى اقتراحاتهم وأطروحاتهم، والحل الذي يرَوْنه، والحلول البديلة، ومن ثم يختار المدير أحدَها ويبني عليه قراره، بعد استيفاء كافة المناقشات حوله. 6- متخذ القرار (المدير) الذي يعيِّن لمرؤوسيه الحدود التي يُتخَذ في إطارها القرار: في هذه الحالة يعرض المدير المشكلة لمرؤوسيه، ثم يبين لهم الحدود التي يمكن التحرك فيها، ويفوضهم في اتخاذ القرار بعد المناقشة. 7- متخذ القرار (المدير) الذي يسمح لمرؤوسيه باتخاذ قرار في حدود معينة متفق عليها: في هذه الحالة يسمح المدير لمرؤوسيه بمنتهى الحرية في العمل، بأن يبيِّن لهم الحدود التي يمكن التحرك خلالها، والتي لا يجوز الخروج عنها، ويسمح لهم باتخاذ قرار في هذه الحدود، وإذا سمح لنفسه بالتدخل، فإن دوره لن يزيد عن دور أي فرد في المجموعة. وبعد هذا العرض الموجز نستطيع أن نضيف ونفصل عملية اتخاذ القرارات الإدارية في الآتي: ما من عمل في أي مجال كان إلا وتواجهه مشكلاتٌ داخلية أو خارجية، وتختلف نوعية وحجم هذه المشكلات من عمل لآخر، ومن وقت لآخر... إلخ، وهذه مسلَّمة من المسلَّمات. وأود أن أقرر بديهية أو مسلمة أخرى، وهي أن عملية اتخاذ القرارات حقٌّ أصيل للإدارة العليا، سواء كانت في منظمة تهدف للربح، أم غير هادفة للربح، أو شركة، أو منشـأة... إلخ، والقرار الناجح هو القرار المبني على دراسة متأنية، وفَهم عميق لواقع البيئة التي تعمل من خلالها المنظمةُ أو الشركة، فضلاً عن مشاركة أهل الاختصاص والخبرة في تكوين هذا القرار، بغض النظر عن مواقعهم الوظيفية. وعملية اتخاذ القرارات الإدارية عملية صعبة ومركبة، فلا بُد لهذه العملية الإدارية أن تأخذ في الاعتبار - بصورة جدية - البيئةَ الداخلية والخارجية، التي سوف تتأثر أو تؤثِّر في القرار الإداري المتخَذ، فضلاً عن التنبؤ بالمشكلات التي قد تواجه وتعيق تنفيذ أو تحد من فعاليـة القرار الإداري المتخذ، وانطلاقًا من التعامل الفعَّال مع تلك المشكلات والتحديات والمعوقات، يتوجب على متخذي القرار تقديرُ حجم هذه المشكلات التي قد تواجههم، والقيام بتعريفها وتحليلها ووصفها بدقة، ومن ثم العمل على حلها، أو تفاديها، أو تقليل نتائجها السلبية إلى أقل درجة ممكنة لمدة زمنية محددة. وقبل أن نتحدث عن الخطوات التي يتبعها متخذو القرارات في المشكلات الإدارية التي تواجههم، ويتخذون بشأنها القرارات - نودُّ أن نعرف ما هو القرار، وما هو القرار الذي يتصف أنه قرار رشيد. - القرار هو: إفصاح إكراهي عن الإرادة. ونقول إكراه هنا؛ لأنه يأتي عادةً لمواجهة موقف يفرض نفسه، ولكن المواجهة تتم معبرة عن إرادة الإنسان صاحب القرار أو صاحب السلطة في مواجهة هذا الموقف. وإذا كان هذا هو الفهم العام للقرار، فهل القرار الإداري يقوم على هذا المعنى، أم هناك شروط أخرى؟! بالطبع ينبغي التمييز بين القرارات الإدارية والقرارات الشخصية، فإذا كان كلاهما يعني الإفصاح الإكراهي عن الإرادة؛ إلا أن القرارات الشخصية لا تفترض السلوك الإرادي العاقل أو الواعي المنظم، بينما تفترض القرارات الإدارية ذلك، ولا بد أن تكون الإرادة الإدارية واعية وإلا اختلطت الاعتبارات الشخصية بالاعتبارات الإدارية، وفقدتِ الإرادة أهمَّ قواعدها وأهميتها. - القرار الرشيد يقوم على أساس إطار منظم لاتخاذه وتنفيذه، ويمكننا التعرف على هذا الإطار بالنظر من زاويتين. * المكونات الأساسية: إن تنظيم عملية اتخاذ القرارات يقوم على أساس إدراك وجود مجموعة من العناصر أو المتغيرات التي تحتكم إليها هذه العملية، وتتأتى نتيجة تفاعلها، وأجزاء المتغيرات هي: 1- المدخلات: وهي التي يتمثل فيها الموقف المعني، وتنبع عادة إما من البيئة الخارجية للمنظمة، أو البيئة الداخلية لها. 2- قنوات الاتصال: وهي التي تقوم بالتفاعل مع المدخلات وبلورتها في صورة مطالب، وفي صورة تحدد مدى الدعم والتأييد أو المعارضة، وبلورتها والمناهضة وتوصيلها إلى مركز النظام الإداري. 3- مركز النظام الإداري (سلطة القرار): وهي التي تتعامل مع المدخلات؛ لاتخاذ قرار حولها. 4- المخرجات: وهي القرارات الإدارية التي تم اتخاذها، بالإضافة إلى أية توجيهات أو تعليمات يتم تحديدها لضمان سلامة التنفيذ. 5- نتائج القرار: وهي التي تترتب على اتخاذه بعد الإعلان عنه أو تنفيذه. 6- التغذية العكسية أو المرتدة: وهي التي توفرها عمليات المتابعة، أو ردود الفعل المترتبة على نتائج القرار. ومتخذو القرارات يتبعون في حل المشكلات إما المدخل التقليدي، الذي يركز على تقليل عنصر المخاطرة؛ مما يؤثر سلبًا على الابتكار، وإما المدخل الابتكاري، الذي يركز على عنصر الابتكار على حساب المخاطرة. 1- المدخل التقليدي لتعريف وتحليل وحل المشكلات: 1- تعريف المشكلة: هي الاختلاف والتباين بين الواقع الحالي الملموس والواقع المأمول، وهذا الاختلاف ينتج عنه انحرافٌ ما بين المخطَّط سابقًا والمنفَّذ على أرض الواقع! وفي هذه الحالة تستطيـع الإدارة أن تحدد طبيعة المشكلة وحجمها، ومن ثم تعريفها. 2- تحليل المشكلة: وذلك من خلال تحليل الوضع القائم، والتعرف على مسببات الانحراف بين المخطَّط والمنفَّذ، مما يمكن الإدارة من تجنبه في المستقبل، أو التعامل معه وحل المشكلة والقضاء عليها نهائيًا أو بشكل مؤقت، حسب حجم هذه المشكلة. وتلجأ الإدارة (المدير) - أي متخذو القرارات - في تحليلها للمشكلة أو المشكلات ومن ثم حلها إلى اتجاهين، هما: الاتجاه الأول يعتمد على الاتجاه الإنساني: والذي يلجأ إليه متخذ القرار - غالبًا - حيث يؤثر هذا الاتجاه بدرجة كبيرة على عملية حل المشكلات، من حيث المدخل للتعامل مع تلك المشكلات. أما الاتجاه الثاني فيعتمد على مدى الخلفية الثقافية لمتخذي القرار: وهذه الخلفية تعتبر من العوامل المحددة والفاعلة في تحليل المشكلات، حيث تختلف القيم والمبادئ التي تنتجها وتفرزها الثقافة بين المجتمعات المختلفة، بل وبين أفراد المجتمع الواحد. ويمكننا الحديث عن المشكلات من خلال ثلاثة تقسيمات: مشكلات النُّظُم، والمشكلات الإنسانية، والمشكلات الاقتصادية. - مشكلات خاصة بالنظم: هذه المشكلات قد تنتج عن سوء تصميم نُظم العمل من البداية، وهذا شأن من داخل المنظمة أو الشركة، أو مشكلات ناتجة عن عوامل خارجية تؤدي إلي عدم فعالية نظم التشغيل. ومن مشكلات النظم الشائعة عدمُ فعالية وضعف نظم المعلومات، وهذا أمر جد خطير، ومردُودُه سلبي على أي منظمة أو شركة، فالمعلومة الصحيحة أصبح وجودها الآن هامًّا وضروريًّا في عملية اتخاذ القرارات، ومن المشكلات المعيقة أيضًا لعملية اتخاذ القرارات الروتينُ والبيروقراطية التي تؤدي إلى بطء إجراءات العمل، وكذلك ضعف أنظمة الرقابة على الجودة، وضعف معايير تقييم الأفراد. وحل مشكلات النظم يتوقف على مهارة محلِّل النظم داخل الشركة أو المنظمة، فمشكلات النظم بطبيعتها مشكلات عمليَّة ظاهرة، يمكن التعرف عليها، ومن ثم قياسها بسهولة ويسر. - مشكلات تتعلق بالجوانب الاقتصادية: ومن المشكلات الاقتصادية عدم الاستغلال الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة؛ مما يؤدي إلى إهدار هذه الموارد، ومن ثم تحقيق الخسائر التي قد تؤدي بدورها إلى انهيار الشركة أو المنظمة، ومن المشكلات الاقتصادية أيضًا عدم كفاية المخصصات في الموازنة، وضعف الجانب الائتماني، وعدم توافر السيولة اللازمة لتمويل العمليات قصيرة الأجل... إلخ. وحلُّ المشكلات الاقتصادية يتطلب فهمًا عميقًا، وتحديدًا واضحًا لتلك المشكلات، واللجوء إلى الاستشارات المالية الناجعة، وتوفيرَ إدارةٍ مالية مؤهلة، وذات كفاءة عالية. - مشكلات تتعلق بالجوانب الإنسانية: وهذه المشكلات معقدة جدًّا، وتتطلب من المتعامل معها حسًّا إنسانيًّا عاليًا، وثقافة متنوعة في النواحي السيكولوجية، حيث التعامل مع الجانب الإنساني المعقد، وكذلك العلاقات الإنسانية المختلفةِ الرغباتِ والمعتقدات والمشارب، ويمكن للمتعامل مع هذه المشكلات أن يلاحظ هذه المشكلاتِ الإنسانيةَ من خلال الآتي: التململ من العمل الذي يظهر واضحًا على بعض الأفراد، والذي قد يعد مؤشرًا على ضعـف الشعور بالانتماء، مشكلات التحفيز، ظهور الشللية والصراعات والنزاعات، وعدم التعاون وعدم التنسيق بين الأفراد. فالوصول إلى هذه المشكلات وحلها يساعد في نجاح عملية اتخاذ القرارات؛ لما للأفراد من دور هام في هذا النجاح. ويمكن للمشكلة أن تأخذ طبيعة مركبة من أكثر من نوع من المشكلات؛ أي إن المشـكلـة بطبيعتها لها بُعْدٌ إنساني وبُعد اقتصادي، ناتج عن خلل في نظام العمل. 2- المدخل الابتكاري لإدراك وتعريف وتحليل وحل المشكلات: مفهوم المدخل الابتكاري يبتعد عن الطرق التقليدية في التفكير، ويركز على إفراز أكبر عدد من الأفكار والاقتراحات؛ مما يزيد من احتمال وجود حلول كثيرة، يُختار من بينها الأكثر فعالية ومناسبة. خطوات المدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات: 1) إدراك المشكلة: يقولون: "الوقاية خير من العلاج"، فالإدارة الحكيمة التي تدرك وتسعى إلى حل المشكلة من بَدء ظهورِ أعراضٍ توحي بأن هنالك مشكلة ما، فظهور خلل ما في مكان ما في الشركة أو المنظمة يستوجب التحليلَ الدقيق، واتخاذ القرار السريع والمناسب حيال هذا الخلل - باتباع الآلية التي سنتحدث عنها لاحقًا - وذلك لتفادي تداعيات أخطر قد تحدث نتيجة عدم الإدراك المبكر لهذه المشكلة. 2) تعريف المشكلة: بعد إدراك المشكلة يجب على محللي النظم ومتخذي القرارات أن يحدِّدوا هُوية هذه المشكلة، والأسبـاب التي أدَّت إلى ظهورها، ومن ثم تصنيفها: هل هي مشكلة متعلقة بالنظم، أم متعلقة بالجانب الاقتصادي، أم متعلقة بالجانب الإنساني. وهذا التصنيف يؤدي إلى تحديد المشكلة، ومن ثم يسهل تعريفها. 3) جمع المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة: هذه المرحلة تساهم بلا شك في فهم جوانب المشكلة وأبعادها المختلفة، ومن ثم تساهم في حلها. وتتم عملية جمع المعلومات والبيانات في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات. 4) تحليل المعلومات: في هذه المرحلة تتفاعل وتتكامل المعلومات التي تمَّ جمعُها في الخطوة السابقة؛ وذلك لوضعها في إطار واحد متكاملِ الأحداث، يوضح المشكلة بصورة شاملة وواضحة، ومن ثم تبدأ عملية تحليل المشكلة، والذي يتطلب الإجابة على العديد من الأسئلة، منها: - ما العناصر التي يمكن استعمالها في المشكلة، والعناصر التي لا يمكن استعمالها ويتم استبعادها؟ - من الأفراد ومستوياتهم الوظيفية الذين يمكنهم المساعدة في حل تلك المشكلة؟ - ما آراء واقتراحات الرؤساء والزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة؟ - ما مدى تأثير وتداعيات وأخطار تلك المشكلة على الشركة أو المنظمة؟ 5) تحديد بدائل حل المشكلة. 6) اختيار البديل الأمثل من بين البدائل السابق تحديدها. 7) تنفيذ البديل على أرض الواقع. 8) تقييم التنفيذ. المراجع 1- د. السيد عليوة، تنمية المهارات القيادية للمديرين الجدد - الطبعة الأولى (2001) - دار السماح - القاهرة. 2- د. سيد الهواري - الإدارة: الأصول والأسس العلمية للقرن 21 - الطبعة الأولى (2002) - القاهرة.
__________________
|
الذين يشاهدون محتوى الموضوع الآن : 1 ( الأعضاء 0 والزوار 1) | |
|
|
|
Powered by vBulletin V3.8.5. Copyright © 2005 - 2013, By Ali Madkour |